ZRP
Tuca Zbarcea & Asociatii

Ce presupune adoptarea rapidă și corectă a transformării digitale în domeniul bancar

19 Septembrie 2018   |   Cristian Cârstoiu, Partener în cadrul Departamentului de Asistență în Afaceri, EY România

În pofida rezultatelor obținute de băncile locale și internaționale care au adoptat și implementat devreme tehnologii digitale, pe piața românească proiectele ambițioase de transformare sunt puține, iar valoarea realizată este sub cea promisă, deoarece inițiativele digitale nu sunt coordonate, ceea ce împiedică băncile să obțină beneficii semnificative.

Cristian Cârstoiu, Partener în cadrul Departamentului de Asistentă în Afaceri, EY România

 
 
Nu trebuie să analizăm prea detaliat activitatea băncilor din România pentru a remarca faptul că, fără excepții, toate plănuiesc sau deja au în derulare proiecte de transformare digitală. Digitalizarea și valorificarea analizelor de date se află pe agenda fiecărui comitet executiv. Practica EY, susținută și de studii independente, confirmă că proiectele reușite de transformare digitală duc la obținerea de rezultate semnificativ mai bune.

Un bun exemplu în acest sens îl constituie proiectele de automatizare a proceselor prin robotizare (RPA) implementate pentru clienții noștri, care au contribuit la reducerea în medie cu 50% a timpului necesar pentru realizarea proceselor; alt efect generat de digitizare este standardizarea proceselor, care vine la pachet cu rafinarea și structurarea datelor și, de asemenea, reducerea timpului de reacție la solicitările primite de la clienți, ceea ce a avut ca rezultat o îmbunătățire a experienței clienților.


Un alt exemplu este reducerea duratei ciclurilor de prelucrare a dosarelor de cerere de credite și de acordare de credite cu până la 50%, prin implementarea unui instrument de Business Process Management (BPM) dedicat proceselor de acordare de credite ale băncii, împreună cu implementarea unei soluții analitice pentru procese și definire a indicilor cheie de performanță.

În pofida rezultatelor obținute de băncile locale și internaționale care au adoptat și implementat devreme tehnologii digitale, pe piața românească proiectele ambițioase de transformare sunt puține, iar valoarea realizată este sub cea promisă, deoarece inițiativele digitale nu sunt coordonate, ceea ce împiedică băncile să obțină beneficii semnificative.

În opinia noastră, există patru pași fundamentali pe care fiecare bancă trebuie să îi facă pentru a beneficia de valoarea deplină a proiectelor digitale:

1.    Definirea conceptului de digital și a obiectivelor de digitalizare pentru fiecare bancă

Transformarea digitală este un concept vast și, de multe ori, implementat parțial, deoarece este interpretat diferit, în cadrul aceleiași organizații, de fiecare individ în funcție de rolul, senioritatea și de obiectivele vizate. Am întâlnit bancheri care definesc digitalul într-un spectru foarte larg: îmbunătățirea experienței clienților, modernizarea aplicației de servicii bancare pe mobil, interacțiunea cu clienții lor prin intermediul platformelor de socializare, conceperea de roboți pentru interacțiunea cu clienții și implementarea unui model pentru validarea conceptului Blockchain.

Noi sugerăm o abordare care începe prin înțelegerea a ceea ce își doresc clienții actuali (și cei potențiali), singura cale viabilă pe care băncile ar trebui să o adopte în procesul transformării digitale. Aceasta presupune conceperea împreună cu clienții a experienței pe care banca dorește să o ofere. Fără o foaie de parcurs clar definită, băncile riscă să aloce bugete insuficiente, să dedice resurse mai puține pentru implementare sau chiar să amâne implementarea anumitor activități.

Abordarea bazată pe gândirea-design (Design Thinking) ar trebui aplicată întregii experiențe a clientului, de la familiarizare și achiziție, la realizare și asistență, urmată apoi de o abordare analitică care să amplifice și mai mult experiențele pozitive și să atenueze punctele nevralgice.

2.    Ignorarea normelor permițând operațiunilor să funcționeze la viteze diferite
Știm deja că unii clienți nu sunt niciodată mulțumiți, iar experiențele zilnice pe care le au cu Uber, Amazon sau Netflix sunt imediat replicate în așteptările pe care le au față de interacțiunea cu banca. Viteza schimbării operațiunilor „front-office” este fără precedent și, în mod cert, mai mare decât cea a operațiunilor „middle-office” și „back-office”. Pentru a permite unor divizii atât de diferite să evolueze și să colaboreze armonios este necesară o regândire a principiilor, procedurilor și proceselor de operare, care să le permită să devină mai flexibile.

De exemplu, o bancă a decis să realizeze o segmentare a clienților și o analiză a valorii pentru a identifica clienții potențiali cei mai profitabili și să îi vizeze prin campanii de vânzare încrucișată și de vânzare a unor produse suplimentare. Deși ideea era inovatoare, procesul de achiziție a urmat calea tradițională, întârziind implementarea și dând timp competitorilor să vină cu soluții similare.

3.    Angajarea, păstrarea, pregătirea și colaborarea cu persoane cu competențe în materie de tehnologie
Războiul pentru atragerea talentelor s-a intensificat, deoarece tehnologia câștigă un rol predominant, iar clienții devin mai exigenți. Momentan, băncile reprezintă o opțiune mai puțin atractivă pentru talentele din domeniul tehnologiei, iar pentru a schimba această percepție, trebuie continuate investițiile în inovație, precum integrarea produselor Fintech, susținerea de evenimente de tip „hackathon”, implementarea de modele de validare pentru tehnologii emergente, precum Blockchain sau cripto-monede sau concentrarea asupra rezolvării cerințelor de experiență îmbunătățită a clientului.

4.     Sprijinirea digitalului este o responsabilitate a organizației, nu doar a anumitor persoane
Digitalizarea provoacă perturbări la nivelul tuturor departamentelor, drept urmare, toți angajații au responsabilitatea participării la o transformare de succes. Un director pentru digitalizare, cu o echipă redusă, va avea un impact limitat asupra organizației, dacă nu este sprijinit de directorii liniilor de business și de funcțiile suport.

Ca în multe transformări fundamentale, ele trebuie sprijinite de CEO, care trebuie să se implice și să promoveze în mod activ strategia și comunicarea la nivel de companie. Șefii departamentelor de marketing și vânzări ar trebui să poarte responsabilitatea înțelegerii și conceperii modalităților de atragere a clienților vizați, iar alte departamente, precum operațiunile și analizele de date ar trebui să se concentreze asupra responsabilităților de modernizare a sistemelor existente, flexibilizarea operațiunilor și rafinarea și structurarea datelor, pentru a permite crearea unei baze solide pe care să se construiască interacțiuni rapide cu clientul.

IT-ul va trebui să se transforme dintr-un prestator de servicii într-un factor de promovare a inovației, cu sarcina dificilă de a transforma sistemele existente într-o arhitectură de micro servicii, capabilă să identifice, să transforme, să realizeze, să integreze și să dimensioneze, rapid și fără investiții sau schimbări majore, noi departamente sau produse.

Cursa a început cu câțiva ani în urmă, iar băncile care au început să inoveze deja câștigă cote de piață și ponderi mai mari în portofoliul lor de produse. O concluzie care se impune în mod clar: pentru bănci, a nu face nimic este o cale sigură spre dispariție, deoarece clienții nu iartă, iar actuala plasă de siguranță oferită de reglementări va dispărea în curând, odată cu maturizarea tehnologiilor.

 
 

PNSA

 
 

ARTICOLE PE ACEEASI TEMA

ARTICOLE DE ACELASI AUTOR


 

Ascunde Reclama
 
 

POSTEAZA UN COMENTARIU


Nume *
Email (nu va fi publicat) *
Comentariu *
Cod de securitate*







* campuri obligatorii


Articol 96 / 11920
 

Ascunde Reclama
 
BREAKING NEWS
ESENTIAL
Dentons primește opt distincții în cadrul galei Europe Women in Business Law Awards
Există viață și după orele de muncă în firmele de avocați din prima linie? Teea Eliade, avocat de Life Sciences, după ce a renunțat la viața din București și s-a apucat de programare: Manipularea și dorința de a trece peste și prin orice pentru a-ți atinge scopurile, volumul de muncă, munca peste program, neremunerată, și lipsa de respect pentru timpul personal au dus la decizia mea de a părăsi avocatura
LegiTeam: Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen is recruiting lawyer | Banking & Finance
LegiTeam: NNDKP is recruiting lawyers with experience in Real Estate
MPR Partners | Maravela, Popescu & Roman a asistat Nederlandse MKB la achiziția companiei IT BusyMachines. Echipă de 9 avocați, coordonată de partenerii Alina Popescu și Dana Rădulescu, implicată în proiect
Alina Stăvaru devine Partener la RTPR Allen & Overy. Promovare din interior, o premieră pentru firma de avocați
Ţuca Zbârcea & Asociaţii scapă Federația de Fotbal de pretențiile de 300 mil. E ale clubului FC Craiova
Cum văd avocații Dentons evoluția practicii de Capital Markets, pe o piață în care companiile cu acționariat preponderent străin se finanțează din surse interne grupului din care fac parte, iar cele cu capital românesc nu au încă o cultură a pieței de capital. Rețeta succesului include abordările personalizate, cu elemente de creativitate și inovație
Bondoc si Asociații is expanding its team. Four open positions
Clifford Chance Badea și PNSA, în ‘bucla locală’ a unei finanțări de 134 mil. € acordate de IFC și o instituție financiară italiană grupului care deține în România fabrica de roți auto din Drăgășani. Ce avocați au coordonat proiectul
Hotărâre definitivă obținută de NICULEASA LAW FIRM în fața ICCJ cu privire la caracterul „oneros” al relației dintre fiscal și penal, respectiv al limitelor caracterului „devolutiv” al contestației administrative
Cu ce gânduri pornesc la drum fondatoarele firmei SIMION & BACIU | “Ne dorim clienți dornici de dezvoltare și proiecte interesante. ‘Cel mai bun’ ideal este exact ce ai acum; și idealul se va dezvolta în timp, odată cu noi”
 
Citeste pe SeeNews Digital Network
  • BizBanker

  • BizLeader

      in curand...
  • SeeNews

    in curand...