Succesul unei companii nu mai este determinat de dimensiunea echipei, ci de eficienţă, conformare şi capacitatea de adaptare (analiză)

Cele mai recente date INS, arată că, în 2024, în România, existau 693.447 de întreprinderi active în industrie, construcţii, comerţ şi servicii de piaţă, în creştere cu 2,1% faţă de anul anterior, în timp ce numărul mediu de salariaţi era în scădere cu 2% faţă de 2023. De asemenea, datele Eurostat pentru 2024 arată că 99% dintre cele aproximativ 33,5 milioane de companii din Uniunea Europeană sunt micro sau mici întreprinderi, cu mai puţin de 50 de angajaţi.

"Modelul de business bazat pe echipe restrânse şi externalizare nu este unul nou în România. El a fost adus încă din anii '90 de investitorii străini, care, odată cu capitalul, au introdus şi modele organizaţionale mai eficiente şi mai flexibile. Deşi adesea este perceput ca un fenomen recent, acest tip de organizare s-a consolidat treptat în numeroase industrii, de la imobiliare la energie regenerabilă. Datele statistice disponibile confirmă această evoluţie: numărul companiilor este în creştere, în timp ce dimensiunea medie a echipelor tinde să scadă, reflectând o orientare către modele operaţionale mai suple", spune Claudia Stanciu-Stănciulescu, partener în cadrul TPA România.

Acest tip de organizare este cunoscut în literatura de business drept modelul "lean" (suplu) şi descrie companiile construite în jurul unui nucleu intern restrâns, care folosesc frecvent servicii externalizate pentru a elimina risipa, a optimiza costurile şi a creşte flexibilitatea operaţională, fără a afecta capacitatea de execuţie. În România, astfel de modele organizaţionale sunt întâlnite mai ales în industrii care necesită investiţii foarte mari, unde proiectele se dezvoltă pe termen lung, iar veniturile apar după perioade îndelungate.

Parcurile solare şi eoliene sunt operate aproape integral prin externalizare.

"În sectoare precum imobiliare sau energie regenerabilă, companiile funcţionează în jurul unui nucleu restrâns de specialişti cu rol strategic, în timp ce funcţiile de suport, financiar-contabile, juridice, fiscale sau administrative, sunt externalizate către furnizori specializaţi. Acest model permite un control eficient al costurilor în fazele incipiente şi o flexibilitate crescută în gestionarea proiectelor. Din experienţa noastră de peste 20 de ani în consultanţă, observăm că acest model nu este limitat la etapa de start-up sau investiţională, ci se poate menţine şi în faza operaţională. Companiile continuă să externalizeze servicii critice pentru a beneficia de expertiză de nişă, pentru a reduce riscurile de conformare şi pentru a rămâne agile într-un mediu economic dinamic", explică Claudia Stanciu-Stănciulescu.

De exemplu, în sectorul energiei regenerabile, unii investitori internaţionali care dezvoltă proiecte majore în România aleg să externalizeze aproape integral activităţile esenţiale, de la servicii financiar-contabilitate şi juridice până la mentenanţă tehnică, servicii de operare, acces la reţea, pază sau activităţi administrative. La nivel local, aceste companii funcţionează cu structuri operaţionale minime, care au un rol de coordonare şi de conformare legală, în timp ce managementul strategic este centralizat la nivel de grup.

"Compania modernă nu mai este definită prin numărul de funcţii pe care le internalizează, ci prin capacitatea de a coordona eficient o reţea de furnizori specializaţi. Într-un sector caracterizat de investiţii semnificative şi reglementări complexe, externalizarea devine un instrument esenţial pentru optimizarea costurilor, accesul la expertiză de nişă şi menţinerea flexibilităţii operaţionale", precizează consultantul TPA România.

Numărul de angajaţi nu mai defineşte performanţa unei companii. Practic, această transformare schimbă şi modul în care poate fi evaluată performanţa unei companii. Dacă în trecut dimensiunea echipei era percepută ca un indicator direct al capacităţii operaţionale, în prezent, echipe mici pot gestiona proiecte complexe şi investiţii semnificative printr-o reţea bine coordonată de parteneri externi.

"Devin mai relevante dimensiunea şi performanţa portofoliului de active sau proiecte, capacitatea de execuţie, respectarea termenelor şi bugetelor, gradul de conformare într-un cadru de reglementare complex şi calitatea partenerilor. Nu mai vorbim despre dimensiunea echipei, ci despre performanţa modelului operaţional şi capacitatea companiei de a-şi orchestra eficient resursele, indiferent dacă acestea sunt interne sau externalizate", adaugă Claudia Stanciu-Stănciulescu.

În economiile mature, externalizarea este un instrument de eficienţă şi maturitate organizaţională. Diferenţele faţă de România ţin mai degrabă de cultura managerială şi de filosofia de control. În practică, spune consultantul TPA România, societăţile cu acţionariat din Europa Centrală şi de Est tind să prefere un grad mai ridicat de internalizare a funcţiilor, pentru a păstra accesul direct şi imediat la informaţie şi un control operaţional mai strict. În schimb, investitorii din pieţele vestice sunt, în general, mai deschişi către externalizare şi către modele organizaţionale flexibile, bazate pe procese bine definite şi parteneriate solide.

Dar, în contextul economic şi de reglementare actual, externalizarea nu mai este doar o alegere de eficienţă, ci devine tot mai frecvent o necesitate operaţională. Companiile se confruntă cu un volum ridicat de reglementări în continuă schimbare şi cu obligaţii complexe de raportare, ceea ce face dificilă gestionarea exclusiv internă a funcţiilor financiar-contabile şi fiscale.

Totuşi, acest model continuă să ridice semne de întrebare din perspectiva autorităţilor de control. În practică, companiile fără angajaţi sau fără o infrastructură operaţională vizibilă pot fi considerate mai expuse riscului fiscal şi pot intra mai uşor în atenţia autorităţilor.

"Un exemplu relevant apare încă din faza de înregistrare în scopuri de TVA, unde lipsa de personal sau a unei infrastructuri operaţionale vizibile poate fi considerată un indicator de risc fiscal. Ulterior, astfel de companii sunt, de regulă, supuse unor verificări mai detaliate, pentru a se demonstra existenţa unei activităţi economice reale. Această perspectivă este justificată de nevoia de a preveni structuri artificiale, însă poate intra în contrast cu realitatea modelelor moderne de business, unde externalizarea este o practică legitimă şi eficientă. În acest context, companiile care funcţionează pe modele 'lean' trebuie să acorde o atenţie sporită documentării şi trasabilităţii proceselor, pentru a demonstra existenţa unei activităţi economice reale", arată reprezentantul TPA România.

De fapt, structurile organizaţionale suple nu reduc contribuţia companiilor la economie, ci schimbă modul în care aceasta este generată: chiar dacă nu creează întotdeauna un număr mare de locuri de muncă directe, aceste companii susţin reţele extinse de furnizori, consultanţi şi prestatori de servicii, generând activitate economică şi locuri de muncă indirecte.

Succesul unei companii nu mai este determinat de dimensiunea echipei, ci de eficienţă, conformare şi capacitatea de adaptare. Provocarea rămâne alinierea acestor realităţi de business cu modul în care sunt înţelese şi evaluate la nivel de reglementare, este concluzia analizei.

TPA România este unul dintre principalii furnizori de servicii de audit financiar, consultanţă fiscală, contabilitate şi consultanţă juridică din România şi are o echipă de peste 150 de angajaţi în birourile sale din Bucureşti şi Cluj-Napoca, acoperind toate regiunile României. Portofoliul de clienţi include companii din industrii diverse, precum imobiliare, construcţii, energie regenerabilă, transport şi logistică, servicii, tehnologie, producţie, retail şi distribuţie, comerţ, agricultură, precum şi instituţii internaţionale şi organizaţii non-profit. TPA România face parte din grupul TPA, o reţea cu 35 de locaţii în 12 ţări din Europa Centrală şi de Sud-Est şi care reuneşte peste 2.100 de profesionişti.