Ursu (TAROM): Probabil că în maximum 2 săptămâni vom închide restructurarea de personal, acea himeră în care nimeni nu mai credea

 

"Am început o reformă radicală în anul 2020. Practic, în iulie, a prins contur prima formă de plan de restructurare care în august 2020 a fost depus la Comisia Europeană, plan care nu a fost încă aprobat. Suntem încă în discuţii şi negocieri cu Comisia. Acest plan a avut patru piloni. În primul rând a fost componenta de restructurare de personal. Probabil că în maximum două săptămâni, cu ajutorul consultantului PricewaterhouseCoopers, care a fost selecţionat pentru a ne ajuta în acest proces de restructurare şi reorganizare, vom închide şi restructurarea de personal, acea himeră în care la un moment dat nimeni nu credea. Vă anunţ oficial că se va închide", a spus Ursu.

 

Potrivit acestuia, o altă componentă a fost înnoirea flotei, însă cea mai importantă componentă a fost optimizarea comercială şi optimizarea tuturor costurilor din acea perioadă.

 

"Cea mai importantă componentă este optimizarea comercială şi optimizarea tuturor costurilor pe care compania le-a avut în acea perioadă. Una dintre principalele măsuri în acea perioadă dificilă a fost introducerea întregului personal din companie în acel program de şomaj tehnic şi, prin rotaţie, am asigurat funcţionalitatea ei, adică au fost păstrate elementele de conducere care puteau doar să asigure continuitatea şi personalul adiacent prin rotaţie intra în şomaj tehnic. Ca exemplu, în ianuarie 2021, 431 dintre salariaţii noştri erau în şomaj tehnic şi au generat o economie la salarii de 850.000 de lei în luna respectivă. Extrapolând, sumele la final au fost mult mai mari şi a rezultat o reducere de cheltuieli.

 

O altă măsură implementată la nivelul companiei a fost reducerea programului de lucru de la cinci zile lucrătoare la patru, conform Codului Muncii, ceea ce a permis, practic, o reducere de 20% a salariilor, "cu consecinţele şi nemulţumirile de rigoare la vremea respectivă".

 

"Până la urmă am reuşit să convingem angajaţii că este benefic pentru companie, dacă vrem să o salvăm, să începem să facem şi sacrificii. Tot ca exemplu, în aprilie 2021, un număr de 752 de angajaţi erau în acest program incluşi, generând o reducere a cheltuielilor salariale cu 1,1 milioane (de lei - n. r.). Deci, prin cele două măsuri, undeva în jur de două milioane de lei, deci aproximativ 500.000 de euro pe lună, reduceri de cheltuieli", a susţinut şeful TAROM.

 

Concomitent cu aceste măsuri, a continuat el, s-a iniţiat şi un program de plecări voluntare.

 

"Am avut trei etape. În aceste etape au plecat aproximativ 230 de angajaţi. Beneficiul acestei măsuri a fost că am încercat să diminuăm riscurile adiacente ale unor procese şi eventuale litigii cu angajaţii. Ne aşteptăm acum, la finalul acestei restructurări, să avem nişte litigii, să fim contestaţi în instanţă. Suntem deja contestaţi în instanţă cu şanse minime să fie anulată cumva procedura de vreo instanţă din România", a explicat Mihăiţă Ursu.

 

Directorul general al companiei a precizat că TAROM a fost nevoită să identifice, în plină pandemie, o nouă linie de business, care să aducă venituri, respectiv cursele charter.

 

"TAROM, fiind o companie de curse regulate, de linie, intrase într-o rutină. Se zbura doar pe curse regulate, ceea ce ştia să facă de 65 de ani, nu era nicio problemă, făcea bine. A trebuit să identificăm o altă sursă de venit şi una dintre principalele surse de venit pe care le-am identificat a fost reinventarea acestor curse de tip charter. Am avut discuţii cu tur-operatorii din România, am încheiat nişte contracte şi aşa a rezultat un business de succes în perioada aceea şi ne-a asigurat supravieţuirea: zborurile de tip charter. Am zburat aproape zilnic de pe toate aeroporturile din România cu ajutorul colegilor noştri din ţară. Am zburat Egipt zilnic - Hurghada, Sharm El Sheikh, Luxor etc. şi destinaţii exotice. Am început în decembrie 2020 primele zboruri către Maldive, Insulele Capului Verde, Madeira, Tenerife şi multe alte destinaţii. În Mombasa Kenya am fost prima companie şi prima ţară care a trimis turişti după relaxarea restricţiilor", a arătat Ursu.

 

Potrivit acestuia, anul trecut, această nouă linie de business a adus companiei venituri de 61 de milioane de dolari.

 

"În 2021, din această linie de business de tip charter, am avut venituri de 61 de milioane de dolari. (...) În 2020, când testam practic această divizie, am reuşit pentru vremea respectivă o fabuloasă sumă de 7,2 milioane de euro. Tot în 2021, ca ordin de mărime, compania pe cursele regulate pe care le făcea dintotdeauna a avut venituri de 90 de milioane. Deci, practic, 61 vs 90. Am ajuns la un procent fabulos de 40% practic din total venituri în cadrul companiei", a adăugat el.

 

În anul 2020, în contextul pandemiei, anul cu lockdown, TAROM a transportat 850.000 de pasageri, cu tot cu cursele de tip charter, iar în 2021 aproape şi-a dublat numărul de pasageri transportaţi, la 1,5 milioane.

 

"O altă componentă a planului de redresare comercială şi repliere a linei de business în acel an 2020, 2021 ulterior, s-au analizat toate cursele care nu au fost bine operate, să zicem, şi într-o primă fază în 2020 au fost anulate, după care treptat, treptat le-am introdus în planul de operare. Ca exemplu, Belgrad şi Sofia, două dintre destinaţiile noastre tradiţionale, de la două zboruri pe zi cu un load factor (gard de încărcare - n. r.) de 30% am redus frecvenţele până la trei zboruri pe săptămână. În momentul de faţă începem să urcăm spre 4-5 şi tot aşa. Pe măsură ce se vor umple şi vom avea cerere, vom completa", a explicat Mihăiţă Ursu.

 

Totodată, compania a aplicat un proces de reducere a costurilor şi şi-a închis agenţiile externe, cu excepţia celor din Bruxelles şi Chişinău. La fel a procedat şi cu cele interne.

 

"Am început să reducem costurile. În afară de contractele comerciale pe care le-am renegociat sau le-am amânat, am reuşit să facem nişte economii la bugetul companiei prin relocarea Direcţiei de zbor din cadrul CNAB, unde plăteam o chirie de 440.000 de euro pe an, în clădirea noastră care era peste drum şi care nu fusese folosită vreme îndelungată la capacitate maximă. Am suspendat tot ce înseamnă cheltuielile de marketing şi publicitate, rezultând încă aproximativ 200.000 de euro pe an, am închis agenţiile noastre externe care în momentul în care le-am analizat nu aveau venituri cât aveau costuri şi cheltuieli. S-a luat decizia să se închidă şi au rămas doar două agenţii externe: Bruxelles şi Chişinău, pentru conectivităţi. Am închis şi agenţiile interne, care aveau aceeaşi productivitate ca şi agenţiile externe. Ba, mai mult, acolo aveam şi spaţiile noastre care generau alte costuri adiacente cu chirii, cu întreţineri, cu utilităţi şi cu tot ce implica. Din toată această mişcare pe care am făcut-o atunci am reuşit să reducem două milioane de euro pe an, deci altă sumă care practic ne-a rămas în acest buget", a mai spus oficialul TAROM.